Veiligheid op de werkvloer

 In de media gaat het steeds vaker over onveiligheid op de werkvloer. Over sociale of psychologische (on)veiligheid. De media zelf ligt onder het vergrootglas, maar ook andere organisaties moeten er aan geloven. Een gezond en veilig werkklimaat is niet zo vanzelfsprekend. Een organisatie moet daar iets voor doen. Gelukkig is daar ook steeds meer aandacht voor. En het hoeft niet ingewikkeld en kostbaar te zijn. De voorwaarde is dan wel dat je het tijdig in de kiem smoort.

Maar waar hebben we het nu eigenlijk over?

Sociaal, psychologische veiligheid gaat over bescherming, je beschermd en veilig voelen in een sociale context. Een werkvloer bijvoorbeeld. In een sociaal, psychologisch, veilige werkomgeving gaat iedereen respectvol met elkaar om, wordt er naar elkaar geluisterd en mag iedereen zichzelf zijn. Dat betekent dat er naar out-of-the-box ideeën geluisterd wordt, een andere mening er ook mag zijn en dat medewerkers bereid zijn elkaar te helpen. Daarnaast is er sprake van onderling vertrouwen en wordt het maken van fouten gezien als een manier om te leren, vakmanschap te ontwikkelen en processen, diensten of producten te verbeteren en daarmee bij te dragen aan doelstellingen of een missie. In een dergelijke werkomgeving worden conflicten op een constructieve manier besproken en er wordt in gezamenlijkheid naar een oplossing gezocht, waarbij het welzijn van het team voorop staat. Dat betekent dat er soms door teamleden offers gemaakt moeten worden in het teambelang.

Dit alles is geen vanzelfsprekendheid en het ontstaat ook niet vanzelf.

Sociale of psychologische veiligheid

Het gaat dus over de manier waarop er met elkaar wordt omgegaan. Psychologische veiligheid heeft betrekking op ongewenst gedrag in de interpersoonlijke sfeer en in de beslotenheid van een privé-omgeving of (kleine) werkomgeving. Als het gaat om veiligheid in in breder perspectief of in de openbare ruimte, dan spreken we over sociale veiligheid. Daar kan veiligheid in geding zijn wanneer er dreiging uitgaat van een individu of een groep, zowel verbaal als non-verbaal, als fysiek. Het betreft intimiderend en manipulatief gedrag, waarbij macht en ongelijkheid een rol speelt.

Voor veel mensen is de openbare ruimte hun werkplek. Bijvoorbeeld voor ambulancepersoneel, medewerkers van de vuilnisophaaldienst, agenten, boa’s of brandweermedewerkers. Voor personeel in een ziekenhuis of bij een gemeente geldt hetzelfde. Een onderwijsomgeving is ook een openbare omgeving. De uitingen en het gevolg van deze vormen van onveiligheid, zowel sociaal als psychologisch, zijn vergelijkbaar.

Vertrouwen

Veiligheid en vertrouwen gaan hand in hand. Dat betekent dat er sprake is van een gebrek aan vertrouwen, wanneer iemand melding maakt van sociale, psychologische onveiligheid.

Vertrouwen is wederkerig. Dat betekent dat het geven van vertrouwen ook vertrouwen oplevert. Het is dus iets wat je samen creeert en waar je samen verantwoordelijk voor bent. Wanneer er een gebrek aan vertrouwen is, moet dat de eerste proriteit zijn voor het verkrijgen van een veilige werkomgeving. Hoe vertrouwen er uit ziet in gedrag en wat er voor nodig is om dat gedrag te kunnen laten zien, dat verschilt per persoon. Wantrouwen ontstaat wanneer het vertrouwen meer dan eens geschonden is. Bij wantrouwen ben je meer op je hoede en verlies je het geloof in de goede intenties van de ander.

Ongewenst, grensoverschrijdend gedrag

In de werkomgeving onderscheiden we verschillende vormen van ongewenst gedrag. Bijvoorbeeld pesten, agressie en geweld, discriminatie en (seksuele) intimidatie. Maar wat houdt dat in? Vaak overlapt het gedrag elkaar of ligt het in elkaars verlengde.  Bijvoorbeeld pesten en discriminatie. Dat laatste is echter strafbaar. Agressief gedrag, intimidatie kan ook sterk op elkaar lijken, maar wanneer er sprake van is geweld, dan hebben we het ook over een strafbaar feit. Integriteitschendingen zijn ook strafbare feiten. Hoewel dat ook grensoverschrijdend en ongewenst is, heb ik dat in de uitleg over sociale en psychologische veiligheid niet meegenomen. Voor integriteitschendingen geldt dat de signalering meestal niet wordt gedaan door de gedupeerde. In dit geval gaat het dus om een ontdekking door iemand die door deze kennis in gewetensnood komt. Zo iemand heeft feitelijk wel de plicht om melding te maken van het strafbare feit.

Voor grensoverschrijdend gedrag geldt in z’n algemeenheid: Het is ondermijnend en het doel is hetzelfde, namelijk invloed en macht. Het doel is ongelijkheid te creeren en daarmee je invloed te vergroten. Het gedrag is opzettelijk, met een bedoeling.

Ongewenste gedrag zorgt dus opzettelijk voor ongelijkheid en kan op alle niveaus in de organisatie plaatsvinden. Het heeft niks met bevoegdheden, functies of posities te maken.

Het ongewenste gedrag is daarmee een vorm van machtsmisbruik. Hoewel de uitingen van dit gedrag, dat wat je in de praktijk ziet gebeuren, vergelijkbaar kunnen zijn, is dit gedrag dus gericht op het steeds verder vergroten van de eigen invloed; macht dus.

We onderscheiden vier vormen van ongewenst, grensoverschrijdend gedrag:

1. Pesten
2. Agressie en geweld
3. Discriminatie
4. Intimidatie

Die vier vormen kennen vervolgens weer vele uitingen.

Ongewenst gedrag in de praktijk

Het gedrag is dus op de persoon gericht. Het is persoonlijk. Wanneer het gedrag zich herhaalt en het zich gedurende een aantal weken freqeuent voordoet, dan spreken we van een patroon. Dat patroon is een signaal.

Het gaat bijvoorbeeld om:

• Uitlachen
• Gaslighting
• Buitensluiten
• Manipulatie
• Uitbuiten
• Misleiding

Omvang en gevolgen

Er wordt regelmatig onderzoek gedaan naar de omvang van ongewenste omgangsvormen. De meest recente cijfers geven de huidige omvang goed weer. Daarnaast dienen we rekening te houden met het feit dat veel nog niet gemeld wordt. Men vermoed daarom dat het probleem aanzienlijk groter is.

Ruim 2,5 miljoen personen ervaren ongewenst gedrag tijdens zijn of haar werk. Dat komt neer op 1 van de 5 medewerkers. Daarin onderscheiden we 2 groepen:

1. Zo’n 16,3% van de medewerkers spreekt over pesten, intimidatie en lichamelijk geweld, waarvan 2,2% van de medewerkers seksuele intimidatie ervaart.
2. En 7,8% wordt gediscrimineerd door collega’s of leidinggevenden.

Het gaat daarbij niet alleen om vrouwen. Mannen ervaren in meer of mindere mate hetzelfde ongewenste gedrag. De meldingen nemen sinds enige tijd toe, omdat ongewenst gedrag frequenter in het nieuws is.

Zo’n 30% van de burn-out ziekmeldingen worden gerelateerd aan pestgedrag. Let wel, hier kan het ook gaan om subtiele uitingen. Bijvoorbeeld door iemand buiten te sluiten bij sociale activiteiten, halve informatie te verschaffen, ‘vergeten’ uit te nodigen voor een overleg of verantwoordelijk te maken voor nutteloze taken. Dit kan leiden tot langdurig ziekteverzuim, depressie en zelfmoord.

Een onveilig gevoel op de werkvloer heeft effect op het functioneren van iemand. Maar daar houdt het niet op. Het toenemende of aanhoudende gevoel van onveiligheid blijft niet achter op de werkvloer aan het einde van de werkdag. Dat neemt iemand mee naar huis en kan gevolgen hebben voor iemands welbevinden.

Onderstaande klachten komen in zulke situaties voor:

• Demotivatie
• Stemmingsklachten
• Fysieke roofbouw
• Overspannendheid
• Depressie
• Hoge bloeddruk
• Hartklachten

Zulke klachten lijken vooral het probleem van diegene die het ervaart. Dat is echter een groot misverstand. Een teamlid dat deze klachten ervaart, heeft moeite met functioneren en presteert niet naar behoren. Daar heeft het hele team op den duur last van. Als dit teamlid zich vervolgens ziekmeldt, zullen de andere teamleden extra taken moeten oppakken.

Ongewenst, grensoverschrijdend gedrag kan ook leiden tot conflicten, medition, coaching, een vaststellingsovereenkomst en een ontslagvergoeding.

Kortom, de gevolgen van ongewenst gedrag betreft niet slechts een enkele collega. Het hele team en de organisatie kan er uiteindelijk onder lijden.

Een voorbeeld

De NPO is onderworpen aan een extern onderzoek en werd daarmee ongewild een publiekelijk voorbeeld van grensoverschrijdend gedrag, van de gevolgen en van de oorzaken. De commissie van Rijn heeft in februari 2024 een lijvig rapport afgeleverd met tips en adviezen. Er kwamen ook bevindingen in naar voren, doordat er veel gesprekken zijn gevoerd met talloze medewerkers. De opsomming van uitspraken laat zien hoe het er aan toe ging.

Het is, hoe afschuwelijk ook, een ‘goed’ voorbeeld van ongewenst, grensoverschrijdend gedrag. Zo ging het er aan toe. Jarenlang. En het werd geaccepteerd en zelfs vergoeilijkt. Achter dit gedrag gaat een behoefte van macht en invloed schuil. Niet alleen bij de NPO. Grensoverschrijdend gedrag is een voortvloeisel van scheve machtsverhoudingen die het mogelijk maken om de situatie in je eigen belang uit te buiten of je superieur te voelen. Machtsmisbruik dus.

Machtsmisbruik

Binnen machtsmisbruik onderscheiden we 3 soorten gedragingen, die soms te relateren zijn aan wat ‘de duistere drie’ wordt genoemd: machiavellisme, narcisme en psychopathie. De overeenkomst hiertussen is dat er sprake is van gewetenloosheid, het eigen belang laten prevaleren, zichzelf superieur voelen en misleidend en manipulatief gedrag vertonen. De persoon die dit gedrag laat zien, kan ook een vriendelijke, zelfs charismatisch voorkomen hebben.

Machtsmisbruik is niet typisch iets voor leiders. Je ziet het ook bij informele leiders;  personen die hierarisch gezien niet meer te zeggen hebben dan hun gelijken. Een collega dus. Ook wegkijkende andere leiders spelen een rol bij het laten bestaan van machtsmisbruik.

Vervolgens zijn er 2 andere belangrijke aandachtspunten:

• Acceptatie van machtsmisbruik

Als machtsmisbruik geen halt toe geroepen wordt, kan acceptatie van machtsmisbruik toenemen. Acceptatie door het gedrag te relativeren, bijvoorbeeld. Of door het gedrag af te doen als normaal voor die persoon of reeds ge-aanvaard gedrag binnen het team. Een andere vorm van acceptatie is ‘copy cat’ gedrag; anderen gaan hetzelfde gedrag vertonen. Dit kan aanzien opleveren bij anderen die ditzelfde gedrag vertonen. Zo ontstaan er subculturen die ongelijkheid creëren. De laatste vorm van acceptatie is vermijding. Door het gedrag uit de weg te gaan, hou je het gedrag in stand waardoor het machtsmisbruik ook kan voortduren.

• Factoren die machtsmisbruik mogelijk maken

Omstandigheden kunnen machtsmisbruik ook in de hand werken. Bijvoorbeeld als er onduidelijke werkafspraken zijn of als er een veeleisend controlesysteem is. Wanneer verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed zijn afgestemd of op een juiste manier begrensd zijn, dan kan er ook ongelijkwaardigheid ontstaan, waar medewerkers met wat dominanter gedrag van kunnen profiteren. De bedrijfscultuur kan het tevens mogelijk maken. Bijvoorbeeld door een gebrek aan heldere gedragsregels en bijbehorende consequenties bij overschrijding van de gedragsregels.

Oplossingen

Grensoverschrijdend gedrag is een probleem waarvoor je op verschillende niveaus in de organisatie interventies kan toepassen. Zeker als het mogelijk ingebakkenzit  in de cultuur van de afdeling of organisatie. Er zijn meerdere oplossingen mogelijk, afhankelijk van de situatie:

• Allereerst is het belangrijk dat er duidelijke gedragsregels zijn, helder en concreet. Regels waaruit blijkt wat gewenst gedrag is en wat de consequenties zijn van ongewenst gedrag.

• Daarnaast is het verstandig om te laten zien dat een veilige werkplek prioriteit heeft. Dat kan je doen door een (extern) vertrouwenspersoon beschikbaar te stellen en deze vertrouwenspersoon de gelegenheid te geven zichtbaar te zijn. Door een presentatie voor teams te verzorgen over. Zorg dat het contact met de vertrouwenspersoon zo laagdrempelig mogelijk is. 

• Informatieve workshops voor HR-medewerkers, leidinggevenden, de OR of de directie dragen ook bij aan het vergroten van de veiligheid doordat inzichtelijker wordt hoe ongewenst gedrag ontstaat, hoe je het herkent en wat je als organisatie te doen staat. 

• Het kan ook een cultuuraspect in het team zijn. Dat betekent dat er meer nodig is. De grootste winst maak je door leidinggevenden beter te equiperen. Door hen bewust te maken en ondersteuning te bieden om het ongewenste gedrag in het team in de kiem te smoren. Dat heeft niet alleen met het aanspreken van teamleden te maken. Het is goed om te onderzoeken waar het gedrag een oplossing voor is. Dat klinkt gek, maar het ongewenste gedrag maakt ook iets duidelijk. Dat kan over een behoefte gaan of over belangrijke waarden. Het is een systeemsignaal wat er om vraagt om wat dieper te graven, zodat je het duurzaam een halt toe kan roepen.

• Is het groter? Zie je het gedrag ook terug in andere teams? Is het organisatiebreed merkbaar en zichtbaar? Dan is er meer nodig. Dan kan een cultuuronderzoek nuttig zijn. Net als bij de NPO. Maar het is natuurlijk verstandiger om dit te voorkomen. Tijdig de vorige oplossingen beetpakken, kan voorkomen dat de hele organisatie onder de loep gelegd moet worden.  

Ben je benieuwd wat ik als vertrouwenspersoon kan betekenen? Vermoed je dat leidinggevenden wel wat ondersteuning kunnen gebruiken? Heeft de HR-afdeling behoefte aan informatie en verdieping? Ik ga er graag met je over in gesprek. Deze oplossingen zijn, ook als losse, op zichzelfstaande diensten te organiseren.